团队精神与系统管理

    苗建军，男，经济学博士，中国人力资源研究会理事、综合大学《资本论》研究会理事、南京航空航天大学经济与管理学院教授，是区域经济学、技术经济与管理、产业经济学三个专业的硕士生导师。
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    电话：84895759（o）     84893774（o）
          请思考：
1.如果认为自己有能力，为什么周围的人比你强？
2.机遇偏爱有什么准备的头脑？
3.豪言竞争不过态度，感动竞争不过思考，思考竞争不过行动，你同意吗？
l 概念一：学习型组织
1.全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织；
2.能让成员体会到生命意义的组织；
3.通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。
l 概念二：知识型成员
1.具有学习新知识的持久力
2.具备接受新知识的学习力
3.具备综合新知识的创新力
l 学习力
    所谓学习力，就是学习动力、学习毅力、学习潜力和学习能力的综合。
l 一、团队：让人更聪明地工作
    团队指一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起。他们认同于某一共同目标，并为达成此目标贡献自己的能力，彼此分工合作，勾通协调，齐心努力，为这一目标的达成与否共同承担成败的责任。团队的形成分为4个发展阶段：初建期、不满期、适应期、生成期。
    若学校像一座教堂，成员就像在教堂里做事的信徒；若学校像一个家庭，所有的成员包括校长，都是家庭的成员，相互之间洋溢着家庭的和谐气氛。因此，团队的协作精神代表了一个组织的基本素质，是建立一个学习型组织的基本条件。
  团队管理与传统管理的区别：
1.管理思想
2.管理组织
3.管理内容
4.管理策略
5.管理职能
6.管理者与被管理者的关系
7.管理手段
8.管理对象
l 二、团队的现代形式即“学习型组织”
    今天组织要生存发展，必须遵循双元双层原则。所谓双元，一是组织的发展，二是成员的发展；所谓双层，即作为组织来讲，要注意双元的发展；作为成员来讲，既要想到个人的发展，又要想到组织的发展，二者的发展是相辅相成的。
    学习型组织理论说到底：一是注意学习力，这是核心，是组织竞争的“根”；二是注意工作的生命意义；三是注意创造能量。
学习型组织有6大特点：精简、扁平化、有弹性、不断自我创造、善于学习、自主管理。
1.精简
    精简是学习理论上的精简：先乘（法）后减，先事后人。所谓先事后人，是说组织里的工作不外有三：一是工作做得越多，组织发展得越好；二是工作做多做少与组织发展无关；三是工作做得越多对组织发展阻碍越大。
2.扁平化
    扁平化，即从旧式管理的矩阵化到互动的扁平化，进行“中层革命”。“中层革命”指中间管理层的改革。我国明朝时3000个老百姓养活一个官，现在是26个老百姓养活一个官。GE公司曾有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。韦尔奇将管理机构由12层精简至5层：公司总裁、13位事业部总裁、各职能总经理（如制造销售、工作技术等）、各部门各区域经理、一线职工。1981年到现在，韦尔奇至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。12年里，GE公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。这就是根治大公司“恐龙症”。
3.有弹性
    有弹性就是具备适应能力。比如海尔集团不仅计划好了明天的事，已经在准备后天的事了。这就是成功组织应该具有的品质。不断自我创造。组织的工作可以分为两类：反应性的和创造性的。学习型组织是能不断把知识用于创造未来、创造自我能量的组织。
4.不断自我创造
    组织的反应性的工作就是把业务的问题、平级的问题、下级的问题向领导反应。反应的作用最多能维持现状，有时现状也维持不了。当长虹的彩电打到上海市场时，上海人不以为然，后来长虹彩电的不断创新淘汰了上海彩电的份额。
5.善于学习
    这是学习型组织的本质特征。知识经济来了，人类的知识总量过5年就翻一番。今天只是讲肯学不行了，还要讲究善于学习。因此，我们面对着三个革命：一是教育的革命，二是学习的革命，三是脑子的革命。
就脑子的革命来说，组织的发展要靠右脑型人才，组织的成功靠创造性的人才。人的左脑管人的右身，人的右脑管人的左身，我们的左脑已经开发得很好。所以21世纪是右脑革命的世纪。即使一个成功的人最多也只开发了他的脑力到20%，有如冰山一角。
6.自主管理
    工作中我们遇到两类问题：收敛型问题（即通过讨论和研究，答案越来越收敛、明白）和发散型问题（越讨论答案越多，而且许多结论自相矛盾）。一个组织真正辉煌的时刻是成员辉煌的时刻，一个聪明的组织领导人不是考虑自己怎么辉煌，而是考虑怎样为成员提供实现辉煌的机会。

学习型班集体的特点
1.全体成员有共同的愿景和理想
2.善于不断学习。
3.扁平式的组织结构。
4.成员的自主、自觉性管理。
5.成员家庭与事业平衡。
6.领导者的新角色改变为设计师。
l 三、五项修炼
第一项修炼——自我超越(Personal mastery)
第二项修炼——改善心智模式(Improving mental models)
第三项修炼——建立共同愿景(Building shared vision)
第四项修炼——团队学习(Team learning)
第五项修炼——系统思考(Systems thinking)

第一项修炼——自我超越
    自我超越指突破个人能力极限的自我实现，或技巧的娴熟。自我超越的要旨是指赞助子的个人要学会“如何在生命中产生和延续创造性能力”。超越靠“自我”，不可能靠他人。“自我超越的人”丰富了组织理论中关于“自我实现的人”和“复杂人”的人性认识。怎样使一个组织具有很强的自我超越能力？怎样使一个企业具有很强的自我超越能力？应当具备3要素：开展境界教育；把工具型工作观变为创造型工作观；向极限挑战。我们人类最普遍的极限是自我极限。自我超越应当坚持3“要”：一要开展境界教育：愿景-现状=创造性张力；二要从“工具性”工作观转变为“创造性”工作观；三要向极限挑战，即自我极限、常规极限和死亡极限。

第二项修炼——改善心智模式
    心智模式指根深蒂固于人们心中，影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、成见和印象。它大体上相当于“思维方式”概念。它的形成往往是人们长期实践经验的总结，在后来遇到相似的问题时会重复使用以往解决这一问题的经验或理论。一个人也好，一个组织也好，许多失败都是在事件发生之前就决定了。心智模式有3特点：根深蒂固、自我感觉良好、世界上人无完人。一个人的思想方法、思维方式正确，他就容易成功，反之就可能失败。

怎样改善心智模式：
1.应该学会把镜子转向自己（知己）。
2.应该学会开放心灵，容纳别人的想法（知彼）。
3.应该学会有效地表达自己的想法（互动）。
总之，要防止双输，要沟通、协商、合作，变双输为双赢。

第三项修炼——建立共同愿景
    共同愿景指组织中大家共同的愿望与远景，是人们心中一股令人深受感召力量。它由4要素组成：景象、目标、价值观、使命观。
一个组织成功与否决定于它能否构筑起科学的、先进的价值体系。若存在一直能在组织中鼓舞人心的管理理念，那么它就是拥有一种能凝聚并坚持实现共同愿景的能力。共同愿望的整合，便是组织全体成员的共同目标。
对一个组织来说，不仅要分阶段建立明确的价值体系，而且要形成一个核心价值观。愿景有3层次：组织愿景，团队愿景，个人愿景。如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也不可能有创造力。

第四项修炼——团队学习
    团队指一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起。他们认同于某一共同目标，并为达成此目标贡献自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，勾通协调，齐心努力，为这一目标的达成与否共同承担成败的责任。团队的形成分为4个发展阶段：初建期、不满期、适应期、生成期。在组织内部，团队学习需要顾及3方面：一是当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力；二是当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”；三是当团队中的成员与其他团队发生作用时，能培养团队之间相互配合的能力。

第五项修炼——系统思考
    系统思考指要求人们用系统的观点看待组织的发展，引导人们从看局部到综观整体、从看事件的表面到洞察其变化背后的结构，从静态分析到认识各种因素间的相互影响，进而寻找出一种动态的平衡。
彼德•圣吉认为，第五项修炼最重要。第五项修炼是核心，好比火箭的发动机，没有发动机的推动，火箭就不能升天。一个人或一个组织事业成败都与能否进行系统思考有关。

值得注意的2个效应：
    第一个叫“蝴蝶效应”。1979年罗文斯教授在华盛顿的一次报告会上指出，巴西的一只蝴蝶煽动一下翅膀，有可能在德克萨斯州形成飓风。“蝴蝶效应”是说，有些小事可以糊涂，有些小事不可以糊涂。有些小事对一个企业、一个国家很重要，绝不能糊涂。
蝴蝶效应
钉子缺，蹄铁卸；
蹄铁卸，战马蹶；
战马蹶，战士绝；
战士绝，战事折；
战事折，国家灭。
    第二个效应是“青蛙现象”。若一只青蛙放进热水中，会立刻跳出；若放入凉水中，又不惊吓它，它将呆着不动。当容器下面慢慢加温，从21.1°C升到26.7°C，青蛙仍然若无其事，甚至自得其乐，感到很舒服。当温度再升高时，它将越来越虚弱，最后无法动弹，尽管坏环境没有限制它逃脱困境，但它最后将被煮熟（死）。原因是其内部感应生存威胁的器官只能感应出环境中的激烈变化，而不能感应缓慢、渐进的变化。历史证明，日本侵略中国不是一日实现的；一个党派的灭亡不是一天形成的。

l 建立学校型班集体的五阶四飞跃
时间→信息→知识→能力→成果
第四次飞跃：创造+毅力
第三次飞跃：训练+实践
第二次飞跃：悟性+整合
第一次飞跃：勤奋+积累